Outsourcing im Griff mit Provider Management

30.08.2010 - Bei der Auslagerung unternehmenskritischer Prozesse sollten Kreditinstitute das Thema Providermanagement nicht vernachlässigen. BANKMAGAZIN sprach mit Dr. Andrea Marlière, geschäftsführende Gesellschafterin bei NetCo Consulting, darüber, wie es Banken und Sparkassen gelingt, ihr Providermanagement erfolgreich zu steuern.

BM: Worum geht es bei Providermanagement?

Marlière: Der Wettbewerbsdruck im latent „überversorgten“ deutschen Bankenmarkt hat dazu geführt, dass die meisten Banken innerhalb der letzten 20 Jahre ihre Wertschöpfungstiefe deutlich reduziert haben. Vorreiter waren die Sparkassen und die Genossenschaftsbanken, die bereits sehr früh ihre IT in eigene Multimandanten-Rechenzentralen ausgelagert haben. Die Privatbanken taten sich zunächst aufgrund ihrer Nicht-Verbund-Struktur schwerer damit, haben jedoch in den vergangenen zehn Jahren deutlich aufgeholt und ebenfalls Prozessbereiche wie den Zahlungsverkehr, die Wertpapier- und Kreditabwicklung, Konten-und Depotdienste ausgelagert bzw. fremdvergeben. Neben diesen großen, in sich abgeschlossenen Dienstleistungsbereichen gibt es eine schier unendliche Fülle von höchst unterschiedlichen Dienstleistungen, die - wie bei anderen Unternehmen auch - quasi „automatisch“ fremdvergeben werden. Dazu gehören Teilprozesse wie die Dokumentenarchivierung, Logistikdienste oder auch Facility Management Services. Die Fremdvergabe von Dienstleistungen macht im Übrigen auch vor vermeintlichen „Kernkompetenzen“ nicht halt: Wenn Banken externe Beratungen für die Konzeption neuer Bankprodukte einschalten oder direkt Fremdprodukte vertreiben, so stellt auch dies eine Verringerung der Wertschöpfungstiefe mit durchaus einschneidenden Konsequenzen für die eigene Organisation dar. Aufgrund der wachsenden Bedeutung externer Dienstleister bzw. „Provider“ für die eigene Leistungserstellung wird eine effiziente strategische und operative Steuerung der Provider für Banken immer bedeutsamer. Dabei erstreckt sich dieser Steuerungsanspruch keineswegs nur noch auf die Fragestellung der Kostenkontrolle, sondern beinhaltet vor allem auch Qualitäts- und Risikoaspekte. Spannend und mit sehr unterschiedlichem Fokus wird darüber hinaus diskutiert, welche internen Organisationseinheiten die Aufgabe des Providermanagements heute und künftig übernehmen werden. Unterschiedliche Modelle wie ein zentrales strategisches Providermanagement mit Weisungskompetenzen an die operativen Providermanager in den Fachbereichen werden derzeit in den Banken getestet und gelebt. Auch die Abgrenzung zum klassischen Einkauf, der ja eher eine Art „spot contracting“ betreibt, also einmalig Verträge und Konditionen verhandelt und dann die eigentliche Steuerung der Provider den Fachbereichen überlässt, zum modernen Providermanagement ist ein latenter Reibungspunkt in vielen Bankorganisationen.

BM: Welche Bereiche lagern Kreditinstitute aktuell und künftig aus?

Marlière: Neben den bereits erwähnten klassischen Backoffice-Bereichen (Zahlungsverkehr, Kredit, Wertpapierabwicklung) und der Auslagerung der IT in zentrale Rechenzentren gibt es einige aktuelle Auslagerungstrends: Gerade kleinere Privatbanken können das notwendige Knowhow für Produktentwicklung zum Beispiel für Kapitalmarktprodukte oder schlicht das Research nicht mehr dauerhaft vorhalten. Das gilt auch für das traditionelle Asset Management. Künftig werden wir sicher bei immer mehr Banken beobachten, dass diese Expertise von anderen Banken oder auch kleinen Anbietern „gesourct“ werden. Mit Blick auf die IT wird es sicher bald eine starke Bewegung in Richtung „Cloud“-Angebote geben. Erste „Clouds“ für Banken-IT etablieren sich derzeit und für viele Banken - auch Auslandsbanken - ist dies eine attraktive Alternative zum klassischen externen Hosting. Von besonderer Bedeutung wird das externe Channel-Management werden. Die Anbieter von Onlinebezahlsystemen aber auch gut organisierte Vertriebseinheiten in den Social-Media-Netzen werden sich zu veritablen „Vertriebs-Providern“ entwickeln, die es besonders effizient und umsichtig zu steuern gilt.

BM: Was muss das Institut bei der Auslagerung unternehmenskritischer Prozesse besonders beachten? Welche Risiken sind mit dem Outsourcing verbunden?

Marlière: Unter rein aufsichtsrechtlichen Gesichtspunkten greifen die Forderungen der MaRisk in Verbindung mit §25a KWG mit Blick auf die Risiken des Outsourcings bereits sehr weit. Wichtig und richtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass die BaFin als zuständiges Aufsichtsgremium in den vergangenen Jahren abgerückt ist von einer reinen Formalsicht (Sind im Vertrag die Weisungsbefugnisse des auslagernden Instituts berücksichtigt? Existieren Service Level Agreements?) und zu einer stärker am Schutzbedürfnis der Bank ausgerichteten Sichtweise gelangt ist. Die Provider für die im Rahmen der MaRisk als relevant eingestuften Dienstleistungen (etwa Zahlungsverkehr, Kreditabwicklung, IT) müssen nun auch nachweisen und aktiv sicherstellen, dass sie als die Experten in ihren Dienstleistungsbereichen die Risiken aus Sicht der Banken unter dem Aspekt der Vertraulichkeit, der Sicherheit, der Integrität etc. „im Griff“ haben bzw. die Banken aktiv auf mögliche Schwachstellen hinweisen. Jenseits der aufsichtsrechtlichen Kontrolle existieren ganz konkrete Risiken bei der Auslagerung von Prozessen und anderen Dienstleistungen: Da gibt es zum einen Versäumnisse und Fehler in der Geschäftsstrategie und/oder der strategischen Ausrichtung der Sourcing-Architektur auf Gesamtbankebene. Risiken ergeben sich auch aus dem „Ausverkauf“ der bankeigenen Kompetenzen durch die Auslagerung und dem sich daraus ergebenden Kontrollverlust. Risiken können auch aus der mangelhaften Sicherstellung der Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten auf das Risikomanagement der Insourcer resultieren. Andere Risiken ergeben sich zum Beispiel aus einer extremen Splittung einzelner Geschäftsprozesse und der Vergabe der diesen zu Grunde liegenden Leistungen an mehrere oder viele externe Dienstleister. Das erhöht die Komplexität an den Schnittstellen und erschwert damit die Steuerung erheblich („Multiprovider Management"). Entscheidungslücken und Mängel bei der Auswahl der Provider und der aktiven Vertragsbewirtschaftung erhöhen das Risiko mit Blick auf die Sicherstellung der Leistungen und die Kosten. Ähnliches gilt für unzureichende Kontrollsysteme und Steuerungsverluste auf Grund von fehlenden, nicht eindeutigen oder nicht durchsetzbaren Verantwortungs- und Rollenmodellen.

BM: Welche Vorteile bringt das Auslagern der genannten Bereiche?

Marlière: Nicht das Auslagern an sich, sondern die dahinterstehenden Regelungsinhalte determinieren die Vorteilhaftigkeit einer Auslagerung. Unter dem Vorbehalt gut verhandelter Verträge und Konditionen liegen die wesentlichen Vorteile in der Variabilisierung von Fixkosten, der Vermeidung von Investitionsrisiken, der Reduktion operativer Risiken und ggf. der Qualitätsverbesserung. Häufig überschätzt werden die Kostenvorteile. Diese liegen in der Regel vor, wenn der neue Provider tatsächlich kostengünstiger arbeitet aufgrund niedrigerer Personal- oder Sachkosten, einer effizienteren Prozesslandschaft und natürlich der „economies of scale“. Gleichzeitig muss allerdings bei der Auslagerung der §613a und seine Auswirkungen sowie - je nach Art der Dienstleistung und Bundesland spezifischen Regelungen - die fällige Mehrwertsteuer in die Rechnung einbezogen werden. Im Falle des §613a lässt sich der Provider in der Regel die Übernahme von ehemaligen Bankmitarbeitern entweder direkt oder indirekt über die vereinbarten Konditionen vergüten. Die Mehrwertsteuer wird für alle Nicht-Bankprozesse fällig und macht damit Produktivitätsvorteile etwa bei externen IT-Dienstleistern aus Sicht der Bank häufig von vorneherein zunichte. Nicht zuletzt muss auch die Tatsache berücksichtigt werden, dass jede Bank an der Schnittstelle zum neuen Provider eben genau das diskutierte Providermanagement als Organisationseinheit vorsehen sollte. Daneben bleibt festzustellen, dass das Auslagern bzw. der Fremdbezug von Dienstleistungen durchaus auch risikominimierend wirkt. Dies gilt mit Blick auf die Vermeidung von Investitionsrisiken für zum Beispiel die kostspielige Anpassung von Bank-Applikationen aufgrund gesetzlicher Änderungen oder das Risiko von „Kopf-Monopolen“ in der eigenen Organisation bis hin zur Reduktion des betriebswirtschaftlichen Risikos von Fixkostenblöcken. Insofern kommt dem Providermanagement die entscheidende Rolle zu, durch eine effiziente Steuerung der Provider und Providerrisiken die positiven risikominimierenden Effekte des Outsourcings zu realisieren.

BM: Welche Aufgaben übernimmt das Providermanagement beim Outsourcing?

Marlière: Ein gut aufgestelltes Providermanagement unterstützt das Management bereits frühzeitig bei der Identifikation und Spezifikation der von den Fachbereichen geforderten Dienstleistungen und der Auswahl der Provider unter strategischen Aspekten. Gemeinsam mit dem Einkauf und ggf. der Rechtsabteilung werden durch das Providermanagement die Verträge und die daran anhängenden Service Level Agreements erstellt und verhandelt. Das eigentliche Tagesgeschäft des Providermanagement bedeutet dann die aktive und operative Steuerung der vertraglich verpflichteten Provider. Dazu gehören die laufende Vertragsbewirtschaftung, also zum Beispiel die Überwachung von Bestell- oder Kündigungsfristen, der Einhaltung der vereinbarten Service Level, der Eskalation bei Störfällen ebenso wie ein gezieltes Reporting in Richtung Fachbereich, Management und Provider. Das Reporting liefert kurzfristig operative Kennzahlen wie z.B. die Einhaltung von Lieferfristen und Service Level wie Verfügbarkeit, Erreichbarkeit, Einhaltung von Buchungsfristen etc. Daneben gibt es strategisch relevante Kennzahlen wie z.B. Rankings der unterschiedlichen Provider, Kosten- und Budgetvergleiche etc.

BM: Worin liegt beim Einsatz von Providermanagament der Vorteil für ein Kreditinstitut?

Marlière: Hierauf antworte ich gerne mit einer Gegenfrage: Worin liegt der Vorteil der Steuerung der festangestellten Mitarbeiter durch das jeweilige Management und die laufende Betreuung durch die Personalabteilung? Die Antwort ist eigentlich bei beiden Fragen identisch: Wenn eine Bank ihre eigenen Bankprodukte effizient und mit hoher Qualität erstellen will, dann sollte sie sowohl die internen Ressourcen als auch die externen Ressourcen effizient steuern. Genau darin liegt auch der Vorteil eines Providermanagements.

BM: Nach welchen Kriterien sollte die Auswahl des Providers stattfinden?

Marlière: Neben den üblichen Preis und Qualitätskriterien sollte vor allem auf Referenzen und die Erfahrung des Providers in dem jeweiligen Dienstleistungssegment geachtet werden. Pauschalurteile sind hier immer fehl am Platz. Beim off-shore-Sourcing für Anwendungsentwicklungsleistungen sind z.B. Kriterien wie Erfahrung mit Banken, Sprachkenntnisse, eine bestimmte Personalpolitik des Providers sicher wichtiger als beim on-shore-Sourcing. Für bestimmte Dienstleistungen spielt der aktuelle Stand der IT-Plattform eine Rolle: Sind demnächst umfassende Releases geplant? Wie stark beeinflusst das die Prozesse in der Bank? Beim Einkauf von SaaS (Software as a Service) Leistungen spielen sicher die technische Integrationsmöglichkeit der eingekauften Prozesse und die Serviceorientierung des Providers eine wesentliche Rolle. Die Liste der Kriterien ist lang und es ist Aufgabe des Providermanagers, dem Management die richtigen Hinweise für eine gute Providerauswahl zu geben.

BM: Wie gelingt die effiziente Steuerung eines Providers?

Marlière: Ein gut aufgestelltes Providermanagement hat sich ein eigenes Prozessmodell gegeben und die eigene Rolle in der Bank klar definiert und verankert. Daneben gibt es eine Fülle von Instrumenten, die gezielt eingesetzt werden sollten: Kriterienkataloge für die Providerauswahl, Bewertungskataloge für die Dienstleister, Kennzahlen, Vertragsstrukturen, Vertragsmanagementlösungen, Service Level Monitoringmöglichkeiten und Reportingoberflächen gehören genauso dazu wie die notwendigen persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der individuellen Mitarbeiter. Ein guter Providermanager handelt im kurz-, mittel- und langfristigen Interesse der Bank, wenn er die Provider gut kennt und die Geschäftsverbindung zu bestmöglichen Preis-Leistungs-Beziehungen für die Bank ausbaut.

Autor(en): Bianca Baulig

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