Strategische Ausrichtung in Banken neu gedacht - Teil 1

02.06.2010 - Instrumente zur Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur

Jerome Kerviel hält einen zweifelhaften Rekord: nie zuvor hat ein einzelner Mensch einen höheren finanziellen Schaden angerichtet als die 4,8 Milliarden Euro, die die Societe Generale aufgrund seiner Finanztransaktionen Anfang 2008 abschreiben musste. In der Presse wurde viel über Kerviels Motivation spekuliert. Er habe ein größeres Rad drehen, höhere Gewinne einfahren und auf diese Weise höhere Bonifikationen kassieren wollen, mutmaßten die Einen. Andere meinten, er habe mit einem großen Coup Anerkennung gesucht, weil er mit einem Jahresein­kommen von weniger als 100.000 Euro nur zum "Fußvolk" der Investmentbanker zählte und aufsteigen wollte.

Der Reflex der Finanzwelt war symptomatisch: Die kriminelle Energie eines Einzelnen habe die bestehenden Kontrollen und Sicherungssysteme ausgehebelt, der Fehler läge aber nicht im System. Damals waren Lehman Brothers noch eine "sichere Bank" und Goldman Sachs eine "ehrenwerte Adresse". Eine grundsätzliche Diskussion über Ziel- und Steuerungssysteme fand nicht - oder erst viele Monate und eine spektakuläre Bankenpleite später - statt. Diese wird nun durch Presse und öffentliche Meinung geprägt. Das hässliche Wort vom "Casino-Kapitalismus" macht die Runde. Große Teile der Öffentlichkeit nehmen die Bankenwelt als "Zocker-Club" wahr, dem im Zuge einer starken Kapitalmarktorientierung und immer höheren Renditeanforderungen das Bewusstsein dafür verloren gegangen ist, dass spekulative Geschäfte schwerwiegende Folgen für die Existenz vieler Menschen haben können.

Die Krise als Chance – Arbeiten am Leitbild
Das chinesische Schriftzeichen für "Krise" setzt sich zusammen aus den Zeichen für "Gefahr" und "Chance". Und auch wenn krisenerfahrene (Ex-)Vorstände wie Jack Welch meinen "change before you have to", so zeigt die Erfahrung, dass es oft eine Krise braucht, bis die seit Jahrzehnten etablierten Branchen-Dogmen in Frage gestellt und überwunden werden.

Der britische Management-Autor Charles Handy entwarf 1986 ein Modell, in dem er die Kulturen von vier Organisa­tions­formen beschreibt und durch vier klassische griechische Götter repräsentiert:

	Club-Kultur	Rollen-Kultur	Aufgaben-Kultur	Existenzielle Kultur
Gott	Zeus	Apollo	Athene	Dionysos
Leitbild	Macht ist konzentriert in der Hand einer Person	starke Betonung von Rollen, Ordnung und Effizienz	Netzwerkorientierte "Aufgabenkultur" (wechselnde Rollen)	Organisationen dienen Individuen zur Erreichung ihrer Ziele
Charakterisierung	Entscheidungen fallen schnell, deren Qualität hängt aber stark von "Zeus" und seinem "inneren Zirkel" ab.	Entscheidungen werden an der Spitze der Bürokratie getroffen.	Entscheidungsfindung erfolgt "meritokratisch": die Meinung der kompetentesten Mitarbeiter hat das stärkste Gewicht.	Entscheidungen werden "verhandelt"; dies kann zu Konsens führen, aber auch in ideologischen Ausein-andersetzungen enden
Bewertung	Verwaltung und Adminstration sind klein, die Kosten dafür eher gering	Veränderungen werden oft lange Zeit ignoriert, der Fokus liegt auf der Einhaltung bekannter Routinen	projektbezogene Struktur, die eine hohe Anpassungsfähigkeit sowie gemeinsame Problemlösung fordert und Innovation fördert	Mitarbeiter "leihen" ihre Kompetenz der Organisation nur für begrenzte Zeit, Management wird eher gering geschätzt
Typisch beispielsweise für	Investmentbanken und Maklerfirmen	Lebens-versicherungen	Werbeagenturen und Beratungsunternehmen	Universitäten und professional service firms

Quelle: Handy, Charles: Gods of Management. The Changing Work of Organizations,
London 1986 Business Books

Angesichts der Hybris, die zu Milliardenverlusten und zu katastrophalen Einbrüchen in der öffentlichen Wertschätz­ung führte, liegt auf der Hand, dass auch erfolgreiche "Zeus-Kulturen" nicht weiter­machen können, als hätte es keine Krise gegeben. Doch was ist die richtige Kultur für eine Bank? Geht es um Club-Kultur, Rollen-Kultur oder Aufgaben-Kultur? Ein Multiple-Choice-Auswahlverfahren, an dessen Ende der eine richtige Weg steht? - Wohl kaum.

Ähnlich wie in einer griechischen Tragödie müssen sich Unternehmen unabhängig von persönlichen Schuldfragen existenziellen Fragen stellen. Finanzieller Erfolg ist kein Selbstzweck. Um ihre Legitimation in der Öffentlichkeit in Zukunft zu sichern bzw. wiederherzustellen, müssen auch Banken Antworten finden auf Fragen nach:

• Ihrem Daseinszweck (Mission, Geschäftsmodell)
• Ihren Zielen und deren Verfolgung im Innenverhältnis (Kommunikation mit den Mitarbeitern)
• Ihrem Verhältnis zu Kunden und anderen "Stakeholdern" (Ziele und deren Kommunikation im Außenverhältnis)
• Ihrer Kultur, d.h. welche Werte und Verhaltensweisen sind erwünscht und werden gefördert?

Lesen Sie Hier den 2. Teil des Top-Themas

Autor: Michael Risch, Michael Risch Unternehmensberatungr, Kontakt: info@risch-ub.de

Autor(en): Michael Risch

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